Uma questão de confiança (Parte III)

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O investigador Paul Zak e a sua equipa, descobriram também que quem trabalha em organizações em que as pessoas confiam muito umas nas outras, desfrutaram 60% mais dos seus empregos, demonstraram 70% mais alinhamento com os objetivos das suas empresas e sentiram-se 66% mais próximos dos seus colegas. Uma cultura de elevada confiança melhora a forma como as pessoas se tratam a si próprias e aos outros”

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8. Dê às pessoas a possibilidade de decidir a forma como desenvolvem o seu trabalho.

Depois dos colaboradores estarem devidamente formados, permita, sempre que possível, que sejam eles determinar como gerem e executam os projetos. Ser de confiança (confiável) para resolver coisas é um grande motivador: pesquisas do Citigroup e do LinkedIn em 2014 demonstraram que cerca de 50% dos funcionários abdicaria de um aumento de 20% por um maior controlo sobre a forma como trabalha.

A autonomia também promove a inovação, porque diferentes pessoas tentam diferentes abordagens. A supervisão e os procedimentos de gestão de risco podem ajudar a minimizar os desvios negativos das experiências. Os debriefings pós-projeto permitem às equipes partilhar a forma como os desvios positivos surgiram para que outros possam construir o seu sucesso a partir daí.

Muitas vezes, funcionários mais jovens ou menos experientes serão os principais inovadores, porque estão menos limitados pelo que “geralmente” funciona. Foi assim que foram realizados os progressos nos carros autónomos. Em cinco anos e mesmo recebendo um elevado investimento do governo dos Estados Unidos, nenhum dos três grandes fabricantes de automóveis produziu qualquer veículo militar autónomo. A Agência de Projetos de Pesquisa Avançada da Defesa mudou de estratégia e ofereceu um grande prémio financeiro para quem construísse um carro autónomo que completasse um percurso no deserto de Mojave em menos de 10 horas. Dois anos depois, um grupo de estudantes de engenharia da Universidade de Stanford ganhou o desafio – e US $2000000.

9. Facilite o crescimento da pessoa como um todo

Locais de trabalho de elevada confiança ajudam as pessoas a desenvolver-se tanto pessoalmente como profissionalmente.

Numerosos estudos demonstram que adquirir novas competências profissionais não é suficiente. Se não estiver a crescer como ser humano, a sua performance vai sofrer. Companhias onde há muita confiança adoptam um mindset de crescimento no que diz respeito ao desenvolvimento do talento. Algumas até descobrem que quando os gestores definem objetivos claros, dão autonomia aos colaboradores para os alcançar, fornecem feedback consistente, a análise de performance anual deixa de ser necessária (avaliação de desempenho).

Em vez disso, gestores e reportes diretos podem encontrar-se mais frequentemente para se focarem no desenvolvimento pessoal e profissional. Esta é a abordagem adotada pela Accenture e pela Adobe Systems. Os gestores podem fazer perguntas como: “Estou a ajudá-lo a conseguir o próximo emprego?” para  investigar os objetivos profissionais. Avaliar o crescimento pessoal inclui discussões sobre integração trabalho-vida, família e tempo para recreação e reflexão. Investir na pessoa como um todo tem um poderoso efeito no envolvimento, compromisso e retenção.

10. Mostre vulnerabilidade

Líderes em locais de trabalho de elevada confiança pedem ajuda aos colegas em vez de lhes dizerem apenas para fazer coisas.  O artigo científico ‘a neurobiologia da ação coletiva’ apresentou resultados que comprovam que este facto estimula a produção de oxitocina nos outros, aumentado a confiança e a cooperação. Pedir ajuda é uma característica de um líder seguro e confiante – aquele que envolve todos para a concretização dos objetivos.

Jim Whitehurst, CEO da empresa de Software Open Source Red Hat, disse: Descobri que ser muito aberto acerca das coisas que não sabia acabou por ter um efeito oposto ao que esperei. Ajudou-me a construir credibilidade.” Pedir ajuda é muito eficaz porque porque invoca o impulso humano de cooperação.  

11. O regresso da confiança

Depois de identificarem e medirem os comportamentos de liderança que sustentam a confiança nas organizações, os investigadores testaram o impacto da confiança no desempenho dos negócios. Isso foi feito de várias maneiras. Primeiro, foram reunidas evidências de uma dúzia de empresas que mudaram de políticas para aumentar a confiança (a maioria foi motivada por uma queda nos lucros ou quota de mercado). Em segundo lugar, realizámos as experiências de campo mencionadas anteriormente: em empresas onde a confiança variava de acordo com o departamento, os investigadores deram tarefas específicas a grupos de funcionários, avaliaram a produtividade e inovação nessas tarefas e reuniram dados muito detalhados – incluindo medições da atividade cerebral – mostrando que a confiança melhora o desempenho. E em terceiro lugar, com a ajuda de uma empresa de pesquisa independente, foram recolhidos dados em fevereiro de 2016 de uma amostra representativa de 1.095 adultos ativos nos EUA. Os resultados das três fontes foram semelhantes.

Ao analisar os funcionários em relação à medida em que cada uma das empresas praticou os oito comportamentos, foi possível calcular o nível de confiança para cada organização. (Para evitar resposta de ‘priming’, nunca foi usada a palavra “confiança” em pesquisas). A média americana de confiança organizacional foi de 70% (em 100%). No total, 47% dos entrevistados trabalhavam em organizações onde a confiança estava abaixo da média, sendo que, uma das empresas estava abissalmente abaixo da média, com  15%. No geral, as empresas obtiveram um menor desempenho em reconhecer a excelência e em compartilhar informações (67%). Assim, os dados sugerem que a empresa americana média poderia aumentar a confiança melhorando nessas duas áreas – mesmo que não melhorasse nas outras seis.

O efeito da confiança no desempenho foi poderoso. Os entrevistados cujas empresas estavam no quartil superior de confiança indicaram que tinham 106% mais energia e estavam 76% mais envolvidos no trabalho do que os entrevistados das empresas do quartil inferior. Eles também relataram ser 50% mais produtivos – o que é consistente com as medidas objetivas de produtividade dos estudos realizados. A confiança também teve um grande impacto na lealdade dos funcionários: em comparação com os funcionários das empresas de baixa confiança, mais 50% dos que trabalham em organizações de alta confiança planearam ficar com seu empregador no ano seguinte e 88% mais disseram que recomendariam a sua empresa a familiares e amigos como um bom lugar para trabalhar.

Paul Zak e a sua equipa, descobriram também que quem trabalha em organizações em que as pessoas confiam muito umas nas outras, desfrutaram 60% mais dos seus empregos, demonstraram 70% mais alinhamento com os objetivos das suas empresas e sentiram-se 66% mais próximos dos seus colegas. Uma cultura de elevada confiança melhora a forma como as pessoas se tratam a si próprias e aos outros. Em comparação com organizações de baixa confiança, as pessoas das organizações de elevada confiança demonstraram 11% mais de empatia para com os seus colegas de trabalho, ignoraram-nos 41% menos e experienciaram 40% menos burnout no trabalho. Também tiveram mais 41% de sensação de realização.

Novamente, esta análise suporta as descobertas dos diversos estudos científicos qualitativos. Mas uma novidade – e surpreendente – que a equipa teve acesso é que as organizações de elevada confiança pagam mais. Os colaboradores ganham $6.450,00 adicionais por ano, ou seja 17% mais em comparação com as do último quartil em confiança.

Conclusão

O ex-CEO da Herman Miller, Max De Pree disse um dia: A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer ‘obrigado’. Entre as duas, o líder deve servir. Todos os estudos suportam esta visão. No limite, a confiança é cultivada definindo uma direção clara, dando às pessoas o que necessitam para progredir e saindo do seu caminho.

Não se trata de ser brando ou pouco exigente com os colaboradores ou, mesmo, esperar menos deles. Empresas de elevada confiança responsabilizam as pessoas, mas sem fazer micromanagement. Estas empresas tratam as pessoas como adultos responsáveis.

Marco Meireles

Executive Director