Uma questão de confiança (Parte I)

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Em comparação com as pessoas das empresas onde há pouca confiança, as pessoas das empresas onde há muita confiança reportam: 74% menos stress, 106% mais energia no trabalho, 50% maior produtividade, 13% menos dias de licença por doença, 76% mais envolvimento e compromisso, 29% mais satisfação com as suas vidas e 40% menos burnout (ansiedade, depressão). Esclarecedor!

Os líderes das empresas estão a fazer das tripas coração para capacitar e desafiar os seus colaboradores…

Uma meta análise de Gallup sobre o envolvimento de 82000 unidades de trabalho em todo mundo demonstrou que o alto envolvimento – uma forte conexão com o trabalho e com os colegas e um elevado contributo com amplas possibilidades de aprendizagem – garante consistentemente resultados positivos tanto a indivíduos como a organizações. As recompensas de um envolvimento elevado são: maior produtividade, produtos de melhor qualidade e rentabilidade.

Torna-se óbvio que criar uma cultura centrada nos funcionários é absolutamente crítico para as empresas. Mas como é que isso se faz?

Vai concordar que a cultura é tipicamente projetada de uma forma ad hoc à volta de vantagens aleatórias como refeições gourmet ou ‘Sextas-feiras com Karaoke’ muitas vezes rendidas a algumas modas psicológicas da auto-ajuda.

Apesar da evidência de que ninguém pode comprar uma maior satisfação no trabalho, as organizações ainda usam algemas de ouro para manter os bons funcionários. Embora esses esforços possam aumentar a felicidade a curto prazo no local de trabalho, não conseguem ter qualquer efeito duradouro sobre a retenção do talento e gestão do desempenho.

Nos diversos estudos do investigador Paul Zak, foi demonstrado que a diferença mais significativa na felicidade, no desempenho e na retenção do talento está relacionada com a construção de uma cultura de confiança. Os colaboradores das organizações de alta confiança são mais produtivos, têm mais energia no trabalho, colaboram mais e melhor com os colegas e permanecem mais tempo com os seus empregadores do que os seus colegas de empresas onde há baixa confiança. Também sofrem menos de stress crónico e estão muito mais felizes com as suas vidas, o que alimenta ainda mais um desempenho forte.

Os líderes até parece que entendem esta realidade, pelo menos é o que demonstra os estudo da PwC 2016: 55% dos CEO’s pensam que a falta de confiança é uma ameaça séria  para crescimento da sua organização. No entanto a esmagadora maioria faz muito pouco para aumentar a confiança, até porque, sinceramente, não fazem a mínima ideia de por onde começar.

Num esforço para compreender como a cultura da empresa afeta o desempenho, a equipa de investigação do neuroeconomista Paul Zak realizou várias experiências em que mediu a atividade cerebral das pessoas enquanto trabalhavam. As incontáveis experiências revelaram várias maneiras pelas quais os líderes podem efetivamente criar e gerir uma cultura de confiança. Neste artigo vou descrever algumas dessas estratégias e explicar como algumas organizações as estão a utilizar com um efeito extraordinariamente positivo.

1. Como liderar pela confiança

Através das experiências, foram identificados vários comportamentos críticos que promovem a confiança. Esses comportamentos são objetivos, mensuráveis e ao serem implementados impactam decisivamente a performance.

2. Reconheça a excelência.

As neurociências mostram que o reconhecimento tem maior impacto sobre a confiança quando ocorre imediatamente após a conquista de  um objetivo, quando vem de pares e quando é concreto, inesperado, pessoal e público. O reconhecimento público não só usa o poder da multidão para celebrar os sucessos, como também inspira os outros a apontar para a excelência. E fornece aos top performers um fórum para partilhar as melhores práticas, para que outros possam aprender com elas.

3. Induzir um “desafio stress”

Quando um gestor atribui um trabalho difícil, mas realizável  a uma equipa, o stress moderado da tarefa liberta neuroquímicos, incluindo oxitocina e adrenocorticotropina, que intensificam o foco das pessoas e fortalecem as conexões sociais. Quando os membros da equipa precisam de trabalhar juntos para concretizar um objetivo, a atividade cerebral coordena os seus comportamentos de forma eficiente. Mas isso apenas funciona se os desafios forem alcançáveis e tiveremum fim concreto. Objetivos vagos ou impossíveis de concretizar impelem as  pessoas a desistir mesmo antes de começarem. Os líderes têm que estar presentes ao longo do processo para avaliar frequentemente o progresso e ajustar objetivos que se tornam ou muito fáceis ou fora de alcance.

A necessidade dessa objetivos poderem ser realmente concretizados é reforçada pelas descobertas da professora da Harvard Business School, Teresa Amabile nos seus estudos sobre o poder do progresso. Quando a Amabile analisou 12 mil registos diários de funcionários de uma ampla variedade de indústrias, descobriu que 76% das pessoas relataram que os seus melhores dias envolveram progresso em direção a metas.

Estas são duas estratégias muito simples, fáceis de implementar que vão fazer toda a diferença.
Experimente! Para a semana avanço com mais algumas!
 
Marco Meireles
Executive Director